木門(mén)企業(yè)行業(yè)發(fā)展迅速，甚至“過(guò)火”?？缃缙髽I(yè)紛紛投資木門(mén)企業(yè)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致木門(mén)企業(yè)市場(chǎng)飽和，產(chǎn)能過(guò)剩。與此同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也變得愈加激烈，木門(mén)企業(yè)行業(yè)也呈現(xiàn)了不同的現(xiàn)狀。

木門(mén)現(xiàn)狀

一、同質(zhì)化影響嚴(yán)重 缺少標(biāo)桿性的品牌

產(chǎn)品基本處于互相抄襲模仿的階段。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)造成價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，缺少標(biāo)桿性的品牌，企業(yè)規(guī)模難以壯大，行業(yè)缺乏公信力。因此，培植龍頭企業(yè)，加快自主品牌建設(shè)已成為木門(mén)企業(yè)行業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

大型企業(yè)希望通過(guò)將規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)維持在市場(chǎng)中的主動(dòng)權(quán);中小型企業(yè)則希望以低價(jià)格為“重炮”，“轟炸”市場(chǎng)。價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果可能對(duì)消費(fèi)者是有利的，但是使行業(yè)內(nèi)大批企業(yè)利潤(rùn)下滑、生存困難甚至破產(chǎn)倒閉。

二、并購(gòu)木門(mén)企業(yè) 整合兩家公司

最近，企業(yè)并購(gòu)速度加快，我們看到木門(mén)行業(yè)格局初現(xiàn)。擁有雄厚實(shí)力的企業(yè)希望用并購(gòu)整合的方式來(lái)彌補(bǔ)自己在木門(mén)企業(yè)產(chǎn)品、品牌、技術(shù)與渠道等方面的不足，而并購(gòu)恰是解決這些不足的最快途徑。然而并購(gòu)易，整合難。兩家公司的管理、文化、價(jià)值觀念等方面難免存在差異。并購(gòu)的好處雖然顯而易見(jiàn)，但要想輕裝上陣，解決并購(gòu)后容易發(fā)生的動(dòng)蕩，必須循序漸進(jìn)，否則難以達(dá)到預(yù)期的效果。

三、“倒閉潮”令木門(mén)企業(yè)大洗牌

行業(yè)幾乎一致認(rèn)為，木門(mén)企業(yè)行業(yè)正進(jìn)入洗牌期，出現(xiàn)更多的倒閉事件，迎來(lái)真正的“倒閉潮”。然而陷入倒閉潮并不能說(shuō)明木門(mén)企業(yè)行業(yè)的好與壞。進(jìn)入木門(mén)企業(yè)行業(yè)的門(mén)檻低，號(hào)稱(chēng)能做木門(mén)產(chǎn)品的企業(yè)很多，工廠成片，魚(yú)龍混雜、人員素質(zhì)、技術(shù)水平參差不齊，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)混亂木門(mén)行業(yè)洗牌是市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果。而經(jīng)過(guò)并購(gòu)整合、倒閉潮的洗禮后，優(yōu)勢(shì)資源將向某些企業(yè)集中，競(jìng)爭(zhēng)格局向強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的態(tài)勢(shì)發(fā)展，木門(mén)行業(yè)的格局將初步顯形，笑到最后的才是贏家。

改革發(fā)展方向

一、木門(mén)品牌戰(zhàn)成核心重要位置

品牌戰(zhàn)以“黑馬”姿擠進(jìn)行業(yè)視線(xiàn)，眾多木門(mén)企業(yè)將品牌擺在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心位置，在各種渠道強(qiáng)打品牌廣告，實(shí)行獲取差別利潤(rùn)與價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

二、木門(mén)細(xì)分市場(chǎng)尋發(fā)展

木門(mén)領(lǐng)域里，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)間抄襲成風(fēng)。如果沒(méi)有獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)提升能力，企業(yè)在行業(yè)洗牌期來(lái)臨時(shí)，沒(méi)有任何的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，隨時(shí)都會(huì)有出局的危險(xiǎn)。因此，細(xì)分市場(chǎng)成為中小企業(yè)爭(zhēng)相哄搶的“香餑餑”。中小企業(yè)要走專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)，在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域做到最專(zhuān)最精，才會(huì)有生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。

三、木門(mén)營(yíng)銷(xiāo)渠道為王為先

2014年，我們?cè)俅我?jiàn)證“渠道為王”的傳說(shuō)，而渠道建設(shè)是木門(mén)行業(yè)一直被熱議的話(huà)題。渠道好比企業(yè)的傳輸帶，“渠道不通，企業(yè)痛”，渠道作為企業(yè)將產(chǎn)品投入市場(chǎng)的樞紐，對(duì)于產(chǎn)品銷(xiāo)售的重要性不言而喻。木門(mén)產(chǎn)品通過(guò)何種渠道抵達(dá)消費(fèi)者手中，對(duì)企業(yè)的銷(xiāo)售也至關(guān)重要。如何布局渠道，如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新，成為橫在企業(yè)心中的一道難題。傳統(tǒng)渠道越走變窄，競(jìng)爭(zhēng)大、建設(shè)和維護(hù)成本高，收到的效果如何還是未知，電商渠道有利于品牌建設(shè)，但目前還不能視為主流渠道，隱形渠道的利潤(rùn)空間大，但回款周期長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)難度大……幾種主要的渠道模式都各有利弊，需要企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況去權(quán)衡，但是渠道建設(shè)已是刻不容緩。

木門(mén)企業(yè)似乎走進(jìn)一個(gè)怪圈：不斷涌入，不斷倒閉，不斷倒閉，繼續(xù)涌入。發(fā)展速度太快，要論專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新和速度，企業(yè)“各干各的”肯定不如資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)取得的效果好。企業(yè)與企業(yè)間的整合與合作已成為了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)中更需要應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，企業(yè)間的協(xié)作模式需要產(chǎn)業(yè)鏈縱向、橫向甚至合縱連橫的方式進(jìn)行，那些相互借力的企業(yè)，更懂得利用彼此的優(yōu)點(diǎn)來(lái)相融共生……