縱觀全球企業(yè)的發(fā)展歷程可以總結(jié)出：人才可以讓木門企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強(qiáng)，文化可以讓木門企業(yè)做長。一個(gè)木門企業(yè)可能單靠找到合適的人，業(yè)績一下子就能翻幾倍，而如果一個(gè)企業(yè)能關(guān)注組織、結(jié)構(gòu)，比如通過建設(shè)一些IT系統(tǒng)、進(jìn)行更多資本操作、相應(yīng)提升管理水平，木門企業(yè)想做得更強(qiáng)也能實(shí)現(xiàn)。但是一個(gè)木門企業(yè)要想基業(yè)長青，上述要素都還不夠，因?yàn)槿狈玫钠髽I(yè)文化，木門企業(yè)就如同缺失靈魂的機(jī)體。

企業(yè)文化，這個(gè)如同木門企業(yè)靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見摸不著但總能感覺得到?？諝赓|(zhì)量好、不污染的情況下，員工們會(huì)心情更好一點(diǎn)、工作效率會(huì)更高一些，反之則可能一團(tuán)糟;更像是一座冰山，木門企業(yè)的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發(fā)揮效用的木門企業(yè)運(yùn)營規(guī)則、行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預(yù)設(shè)，以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀、信念等無形的東西，正是木門企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是冰山藏在水下的部分。

這還不夠，木門企業(yè)文化還需要傳導(dǎo)機(jī)制，包括對內(nèi)和對外傳導(dǎo)。前述例子中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為舉動(dòng)，就屬于傳導(dǎo)機(jī)制的一種，可以對內(nèi)也可以對外傳播，并且，勝過公司里所有關(guān)于節(jié)約成本的宣傳或口號。德勤此次調(diào)研的一項(xiàng)重要的發(fā)現(xiàn)就是，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，員工都會(huì)看管理層怎么做，并不會(huì)簡單地跟著宣傳走。

有數(shù)據(jù)也顯示，企業(yè)文化的70%是來自于企業(yè)最高管理者，它就是一個(gè)上行下效的模式。管理者尤其是最高層領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心的作用。所以，跟員工宣傳應(yīng)該怎么做，其實(shí)沒什么用，員工都會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，如果領(lǐng)導(dǎo)說了但是沒做，那么領(lǐng)導(dǎo)說的或者企業(yè)內(nèi)部宣傳的，最終都是白說。

另外，中國木門企業(yè)大多是“家庭式”的企業(yè)文化，這種文化中一把手就是家長，其權(quán)力和副手差別特別大，而員工在組織中的地位取決于和家長的關(guān)系，企業(yè)的執(zhí)行力和業(yè)績也一般比較差。不僅如此，中國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，還存在十大常見誤區(qū)：墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化、制度脫節(jié)、一勞永逸、等待拖延、只看眼前、說一套做一套、臨時(shí)抱佛腳等。

企業(yè)文化的建設(shè)需要長期構(gòu)建，其存在的基礎(chǔ)是有能夠獲得消費(fèi)者口碑的好產(chǎn)品，有一個(gè)始終強(qiáng)大的品牌支撐，另外團(tuán)隊(duì)的力量不可忽視，他們有著能夠讓企業(yè)文化蓬勃向上的活力。