近來，“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的討論主題，其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟環(huán)境的惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營困境。面向困境，木門企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。木門企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則，創(chuàng)新將失去方向，或落入空談。這是時下大多數(shù)本土木門企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。

木門企業(yè)戰(zhàn)略方向只有一個

一言以蔽之，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的位勢，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題，也是本土木門企業(yè)重視不夠的問題。

本土木門企業(yè)的習慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。這也是中國經(jīng)濟在過去30年增長的主要動因。在原來的全球分工體系下，中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的底端，是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強勁的出口需求、進而是強勁的國內(nèi)需求增長、然后是強勁的4萬億投資拉動，每一波都帶來市場規(guī)模的快速擴張，木門企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問題，就能帶來快速增長和繁榮局面。

然而，時下經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn)，出口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑，中國經(jīng)濟在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減，木門企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略，必然陷入整體被動。要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。

越接近客戶企業(yè)越有影響力

按照價值鏈理論，越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以，轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展，即“控制市場”，避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經(jīng)濟時代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。

控制客戶的木門企業(yè)，戰(zhàn)略自由度更高；而加工制造企業(yè)，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara)，在上世紀70年代還只是一個制造工廠，因為一個德國訂單的取消，企業(yè)頻臨絕境，而后立志成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉(zhuǎn)移，如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。

“經(jīng)濟有周期，技術(shù)會進步”，這是社會發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因為控制產(chǎn)業(yè)價值鏈，戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產(chǎn)能，在經(jīng)濟波峰時期，富余訂單外包，在經(jīng)濟波谷時期，外部訂單取消，自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國三星也是如此，這還能保證在技術(shù)進步的時候，把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價值鏈的附屬者，規(guī)避自身的風險。而那些輕資產(chǎn)的價值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。

實際上，加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場，在經(jīng)濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產(chǎn)。本土木門企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應(yīng)該成為優(yōu)先選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業(yè)更容易貼近市場，了解本土用戶的價值觀念和使用環(huán)境。

木門企業(yè)轉(zhuǎn)型需要控制技術(shù)

價值鏈的第二個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是技術(shù)或資源。所以，轉(zhuǎn)型的第二個選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展，所謂“控制技術(shù)”，提高用戶品牌企業(yè)對自己的依賴性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉(zhuǎn)型對中國木門企業(yè)而言要更難，技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術(shù)封鎖。

向控制技術(shù)轉(zhuǎn)型需要重視的一個問題是，技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上，增加了顧客的粘性，也形成與用戶品牌的相互制約。

在近些年，控制技術(shù)的流行趨勢是：那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈的企業(yè)，大都強調(diào)把技術(shù)品牌和用戶品牌疊加在一起，可口可樂是被熟知的把原液技術(shù)和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領(lǐng)域，大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透，進而形成對產(chǎn)業(yè)鏈的絕對化控制。而世界著名高端男裝品牌，則從用戶端品牌向技術(shù)端延伸，在全球?qū)ふ易詈玫难蛎?、絲綢、棉花產(chǎn)地，比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產(chǎn)量，并大力開發(fā)各種材質(zhì)的混紡技術(shù)，強化對價值鏈的控制力。

對于中國木門企業(yè)而言，順應(yīng)這種規(guī)律，從控制市場向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，并形成技術(shù)與市場的良性互動，才是未來能夠掌控價值鏈，與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。

盡管，從簡單加工制造環(huán)節(jié)，向控制市場和控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。我們希望有更多的中國企業(yè)向這個方向去發(fā)展，進而形成中國經(jīng)濟的全球競爭力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。

畢竟，健康的產(chǎn)業(yè)價值鏈要有控制者，也會有加盟者。以加盟者的身份，形成在價值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土木門企業(yè)的現(xiàn)實選擇。要想做到這一點，本土企業(yè)需要像富士康學習，緊跟價值鏈控制者的戰(zhàn)略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關(guān)系，或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。

因此，對現(xiàn)今國內(nèi)木門市場而言，轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)必經(jīng)的道路之一。木門企業(yè)只有通過對產(chǎn)業(yè)鏈的控制才能加緊步伐轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型對于陷入兩難境地的木門企業(yè)來說，也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。