存貨及周轉(zhuǎn)天數(shù)的上升已經(jīng)成為整個(gè)木門業(yè)普遍存在的問(wèn)題。據(jù)了解，以前的木門企業(yè)采取訂貨會(huì)制度，夏末秋初的訂單，很可能在去年春季就開(kāi)始制作了。在這種供應(yīng)鏈發(fā)展下，產(chǎn)品同質(zhì)化上升，物品價(jià)格反而升高，銷售效率下降引起資金周轉(zhuǎn)緩慢。一件產(chǎn)品銷售得好，后方會(huì)加大產(chǎn)量，但后續(xù)銷售可能又會(huì)出現(xiàn)滯后，這樣就無(wú)形中加大了庫(kù)存。

事實(shí)上，木門品牌在一定程度上比拼的不是高業(yè)績(jī)，而是去庫(kù)存能力。誰(shuí)最先將庫(kù)存清理到合理水平，使渠道恢復(fù)活力，誰(shuí)就可以在這輪低潮中最先復(fù)蘇。業(yè)內(nèi)人士表示，鑒于供應(yīng)過(guò)剩，控制存貨乃公司重要任務(wù)，分銷商及公司對(duì)下達(dá)及接受訂單均持審慎態(tài)度。也有很多木門企業(yè)的去庫(kù)存方式是將存貨倒給下游的銷售渠道，這樣一來(lái)雖然木門企業(yè)的庫(kù)存下降，但渠道的庫(kù)存反而增加。在行業(yè)需求沒(méi)有明顯改善的情況下，渠道的消化能力沒(méi)有得到提高，高庫(kù)存問(wèn)題依然沒(méi)有解決。

據(jù)了解，一些木門企業(yè)采用以銷定產(chǎn)的策略來(lái)應(yīng)對(duì)高企的存貨。按照常規(guī)，一個(gè)商品的庫(kù)存是店鋪鋪貨量的30%左右，這樣不會(huì)帶來(lái)更大的成本壓力，也不會(huì)在產(chǎn)品熱銷時(shí)出現(xiàn)供貨不足的問(wèn)題。企業(yè)可以在換季時(shí)借助電商渠道進(jìn)行清倉(cāng)處理，也可以進(jìn)行二次銷售。

但是，在實(shí)際運(yùn)作中，由于供應(yīng)商和加盟商之間信息不對(duì)稱和利益分配的不同，往往會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存控制方面的難題。木門生產(chǎn)是提前半年下單、設(shè)計(jì)、再生產(chǎn)的，會(huì)產(chǎn)生大量庫(kù)存問(wèn)題。于是，業(yè)內(nèi)人士提出要優(yōu)化供應(yīng)鏈與生產(chǎn)廠家聯(lián)合，從生產(chǎn)上搞突破。除了正常給工廠加工費(fèi)外，還有年終的股份分紅，促使生產(chǎn)廠家積極配合，相互結(jié)成利益共同體，這樣從根源上解決了庫(kù)存問(wèn)題。

這樣不僅僅要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制庫(kù)存量，還要從零售的角度解決庫(kù)存問(wèn)題，比如與電商合作、加大促銷力度等，打造“三網(wǎng)合一”的銷售模式，以消化日益增長(zhǎng)的庫(kù)存。